L'environnement des entreprises connait depuis les années 1990 une série de bouleversements étroitement liés qui peuvent se résumer en trois mots : mondialisation (globalisation), réduction de taille (downsizing) et délocalisation (outsourcing).
Dans la pratique, bien des organisations du Vieux Continent ont dû faire face à une réduction importante du personnel, qui s'est traduite par des reconversions massives, des départs à la retraite anticipés, ou plus difficilement, par des licenciements dits "secs", etc.
Il y aurait beaucoup à dire sur la manière dont cette mutation s'est effectuée, et sur le contexte général de crise dans laquelle elle s'inscrit.
Arrêtons-nous pour l'heure à un double aspect moins visible mais récurrent, à savoir la perte de savoir et d'expérience dans les entreprises dû au départ des "séniors" d'un côté; la nécessité pour de plus en plus de personnes de travailler avec de nouveaux collaborateurs parfois inattendus, de l'autre côté.
Le tout dans un contexte d'entreprises fonctionnant en réseaux (d'après la "Network Enterprise" que citait l'ouvrage de Manuel Castells en 1996 : "The Rise of the Network Society"), où des entités de tailles et de cultures différentes se retrouvent à devoir unir leurs efforts et leurs réalités.
De nombreuses organisations ont bien évidemment cherché des remèdes à ce qui est vite apparu comme un grave problème, certaines tâches ne pouvant plus être correctement accomplies faute de connaissance vécue.
La première réaction a été de se concentrer sur l'aspect "hard knowledge" (une connaissance que l'on pourrait mettre en boîte d'une certaine manière). Au sein du système d'information, il a fallu saisir, codifier et stocker le patrimoine représenté par les connaissances circulant l'entreprise et qui risquaient de disparaître avec les personnes qui les avaient intégrées, notamment les cadres moyens qui savaient comment répondre à des problèmes spécifiques.
Cette démarche s'est avérée être mieux que rien. Mais dans la plupart des cas, elle en est resté à une forme de gestion de l'information peu flexible et trop limitée. On se rappellera à ce propos les systèmes experts - l'une des pratiques dérivées -, qui avaient suscité beaucoup d'enthousiasme et qui ont souvent déçu.
En parallèle, l'idée de "soft knowledge" a fait son chemin. L'expression est difficile à traduire, mais elle évoque une pratique qui repose sur l'utilisation d'outils permettant à des employés et des cadres de migrer en douceur d'une forme de périphérie de la connaissance au cœur de l'expertise. L'apprentissage se fait par la participation à des sujets durant laquelle le participant passe peu à peu du statut d'écoutant et d'observant à celui qui est en mesure de fournir un retour d'expérience, grâce notamment à la mise en pratique des informations précédemment intégrées au sein de la plateforme dédiée.
L'objectif de l'outil n'est pas de fournir un manuel ou un guide exhaustif qui serait aussi indigeste qu'il ne respecterait pas les contraintes nécessaires de la transmission du savoir.
Il doit au contraire offrir une pédagogie de découverte qui donne la possibilité d'un débat et de questions - réponses. La connaissance est organisée de façon à répondre à l'une des bases de l'apprentissage et de la transmission de la connaissance : on n'assimile efficacement que ce par rapport à quoi on est en demande.
Si aujourd'hui, les wikis et les forums sont souvent le lieu privilégié pour ce type d'échange (il n'y a qu'à consulter les projets dans le monde du logiciel libre pour s'en apercevoir), ils ne répondent que partiellement à cet impératif pédagogique, notamment parce qu'ils n'ont pas été conçus pour cet usage.
Les outils de gestion de la connaissance, qui peuvent reposer sur des impératifs de travail collaboratif comme dans le cas d'inouy, doivent aller plus loin. Le contexte actuel montre plus que jamais que l'on doit passer de "information is power" (l'information c'est le pouvoir), à "knowledge is wisdom" (la connaissance comme base de sagesse). Beaucoup de managers se reconnaîtront dans ce simple adage.
mardi 2 novembre 2010
samedi 28 août 2010
"Slacking at work" et la distraction causée par l'Internet
Récemment paru chez Holykaw et cité par Guy Kawasaki sur son compte Twitter (twitter.com/guykawasaki), ce tableau montre que l'Internet est responsable dans 44,7% des cas du "j'me mets les doigts de pied en éventail" (traduction approximative du terme "slacking") au bureau.
Il y aurait à redire sur l'exactitude du rendu de l'enquête (on voit que l'état du Missouri est confondu avec celui du Mississipi), sur la méthodologie elle-même, et vraisemblablement sur le parti-pris initial.
Cela étant, une fois de plus, cette étude rappelle une évidence toute simple : l'utilisation de l'Internet n'est pas a priori un facteur de productivité au travail. Ça serait même le contraire.
Tout dépend de son usage, même si la partie applicative considérée ici est vraisemblablement le web (rappelons que le mail utilise des protocoles différents et qu'on ne peut l'assimiler tel quel au web, qui lui repose sur le protocole http).
Il reste donc beaucoup de pistes à explorer pour que ces technologies soient non plus des facteurs de distraction, voire carrément de pratiques aberrantes, mais de réels outils au service d'un travail qui enrichit l'individu, bien au-delà du sens pécuniaire, cela va sans dire.
Il y aurait à redire sur l'exactitude du rendu de l'enquête (on voit que l'état du Missouri est confondu avec celui du Mississipi), sur la méthodologie elle-même, et vraisemblablement sur le parti-pris initial.
Cela étant, une fois de plus, cette étude rappelle une évidence toute simple : l'utilisation de l'Internet n'est pas a priori un facteur de productivité au travail. Ça serait même le contraire.
Tout dépend de son usage, même si la partie applicative considérée ici est vraisemblablement le web (rappelons que le mail utilise des protocoles différents et qu'on ne peut l'assimiler tel quel au web, qui lui repose sur le protocole http).
Il reste donc beaucoup de pistes à explorer pour que ces technologies soient non plus des facteurs de distraction, voire carrément de pratiques aberrantes, mais de réels outils au service d'un travail qui enrichit l'individu, bien au-delà du sens pécuniaire, cela va sans dire.
mercredi 23 juin 2010
les outils de travail collaboratif et la culture d'entreprise
Nous citions dans un précédent article le poids encore important des outils de communication / collaboration traditionnels dans l'entreprise (le téléphone, le mail, les espaces de documents partagés, etc.). Nous en profitions pour rappeler le phénomène de résistance au changement, bien connu des managers et autres innovateurs ou autres avant-gardistes.
Dans le même esprit, une autre étude elle aussi publiée par Avanade aborde l'impact de l'adoption des nouveaux outils de travail collaboratif sur la culture d'entreprise.
Réalisée par Kelton Research dans 17 pays auprès de plus de 500 grands responsables d’entreprises, décideurs en informatique et responsables de division, les résultats mettent en avant un double aspect.
D'un côté, ces outils amènent les collaborateurs à se décharger de toute prise de décision sur le collectif (en gros le réseau dont ils font techniquement partie), ce qui entraîne une dilution de la responsabilité.
D'un autre côté, et en corollaire, ces échanges d'information créent de fréquentes interruptions dans les phases de travail, un phénomène dont on sait qu'il n'est pas l'ami de la productivité…
Sollicités de toute part, beaucoup de collaborateurs se sentent comme pris dans une forme de zapping permanent où il devient difficile de se concentrer sur une même tâche, ou d'approfondir une réflexion ou un travail en se gardant de céder à la hâte et au bâclage.
Les outils collaboratifs de demain doivent donc impérativement prendre en compte ces aspects pour qu'encore une fois, la technologie soit au service de l'homme… et non l'inverse.
Dans le même esprit, une autre étude elle aussi publiée par Avanade aborde l'impact de l'adoption des nouveaux outils de travail collaboratif sur la culture d'entreprise.
Réalisée par Kelton Research dans 17 pays auprès de plus de 500 grands responsables d’entreprises, décideurs en informatique et responsables de division, les résultats mettent en avant un double aspect.
D'un côté, ces outils amènent les collaborateurs à se décharger de toute prise de décision sur le collectif (en gros le réseau dont ils font techniquement partie), ce qui entraîne une dilution de la responsabilité.
D'un autre côté, et en corollaire, ces échanges d'information créent de fréquentes interruptions dans les phases de travail, un phénomène dont on sait qu'il n'est pas l'ami de la productivité…
Sollicités de toute part, beaucoup de collaborateurs se sentent comme pris dans une forme de zapping permanent où il devient difficile de se concentrer sur une même tâche, ou d'approfondir une réflexion ou un travail en se gardant de céder à la hâte et au bâclage.
Les outils collaboratifs de demain doivent donc impérativement prendre en compte ces aspects pour qu'encore une fois, la technologie soit au service de l'homme… et non l'inverse.
les outils traditionnels de travail collaboratif : toujours le vent en poupe ?
L'e-mail arrive largement en tête (79%) des outils de communication / collaboration les plus fréquemment utilisés, devant le téléphone (63%) et les espaces documentaires partagés (45%) (d'après un article paru dans le Journal du Net le 14/6/2010 suite à une étude de Kelton Research).
Et les outils du web 2.0, l'intelligence collective, le travail collaboratif dans tout ça ? Eh bien, l'adoption se fait dans la lenteur, avec un taux d'usage inversement proportionnel à la modernité des outils : communautés en ligne, wikis et blogs ne sont utilisés au quotidien que pour respectivement 9%, 8% et 6% des répondants.
Est-ce finalement si surprenant ? Oui et non.
Oui, car les nouveaux outils de travail collaboratif offrent des fonctionnalités et une praticité générales bien supérieures au mail par exemple, notamment dans le cadre de la gestion de projet qui devient le mode de fonctionnement de plus en plus répandu dans les équipes en entreprise.
Non, car la résistance au changement n'est pas un mythe. Rappelons que l'e-mail ne commence à être adopté qu'à partir de 1995 en tant qu'outil de travail quotidien (alors que le minitel dans bon nombre d'entreprises n'a pas encore disparu).
Qu'est-ce donc que quinze ans à l'échelle de pratiques parfois centenaires ? Pas grand-chose. Tout changement prend du temps et des efforts.
Il y a donc un travail important de la part des acteurs pour promouvoir l'adoption de nouvelles pratiques de travail liées aux nouvelles technologies en entreprise. C'est ce à quoi inouy s'emploie.
Et les outils du web 2.0, l'intelligence collective, le travail collaboratif dans tout ça ? Eh bien, l'adoption se fait dans la lenteur, avec un taux d'usage inversement proportionnel à la modernité des outils : communautés en ligne, wikis et blogs ne sont utilisés au quotidien que pour respectivement 9%, 8% et 6% des répondants.
Est-ce finalement si surprenant ? Oui et non.
Oui, car les nouveaux outils de travail collaboratif offrent des fonctionnalités et une praticité générales bien supérieures au mail par exemple, notamment dans le cadre de la gestion de projet qui devient le mode de fonctionnement de plus en plus répandu dans les équipes en entreprise.
Non, car la résistance au changement n'est pas un mythe. Rappelons que l'e-mail ne commence à être adopté qu'à partir de 1995 en tant qu'outil de travail quotidien (alors que le minitel dans bon nombre d'entreprises n'a pas encore disparu).
Qu'est-ce donc que quinze ans à l'échelle de pratiques parfois centenaires ? Pas grand-chose. Tout changement prend du temps et des efforts.
Il y a donc un travail important de la part des acteurs pour promouvoir l'adoption de nouvelles pratiques de travail liées aux nouvelles technologies en entreprise. C'est ce à quoi inouy s'emploie.
mardi 4 mai 2010
bourdes dans un mail : comment rattraper ?
Successeur naturel du fax dans les échanges électroniques de messages, le mail est pourtant loin d'être un instrument à tout faire dans le cadre du travail collaboratif.
Qui n'a jamais envoyé un mail au mauvais destinataire, ou avec des propos que l'on estime peu appropriés, ou les deux à la fois ? Ou encore qui n'a jamais perdu des courriers dans sa messagerie ? Ou enfin, qui ne reçoit jamais de mails qui manifestement ne le concernent que de très loin, avec des listes de destinataires qui exposent au tout venant (et surtout aux spammers), des adresses qui devraient rester discrètes ?
Un article intéressant du Journal du Net amène quelques éléments de réflexion et quelques recommandation sur la bonne attitude à avoir après une "bourde" par mail.
Mais n'oublions pas que le mieux, c'est encore d'utiliser le mail pour des tâches bien précises et d'adopter un véritable outil de travail collaboratif.
Qui n'a jamais envoyé un mail au mauvais destinataire, ou avec des propos que l'on estime peu appropriés, ou les deux à la fois ? Ou encore qui n'a jamais perdu des courriers dans sa messagerie ? Ou enfin, qui ne reçoit jamais de mails qui manifestement ne le concernent que de très loin, avec des listes de destinataires qui exposent au tout venant (et surtout aux spammers), des adresses qui devraient rester discrètes ?
Un article intéressant du Journal du Net amène quelques éléments de réflexion et quelques recommandation sur la bonne attitude à avoir après une "bourde" par mail.
Mais n'oublions pas que le mieux, c'est encore d'utiliser le mail pour des tâches bien précises et d'adopter un véritable outil de travail collaboratif.
mardi 27 avril 2010
la génération des "millenials"
Récemment, une étude réalisée à la demande de Xerox par Forrester Consulting auprès de 1.600 cadres dans 16 pays, a posé la question suivante : 'L'Europe est-elle prête pour les jeunes du millénaire?' Les jeunes du millénaire ? Oui ou si vous vous préférez, les "millenials", ceux qui sont nés dans les années 1980 et qui arrivent dans leur troisième décennie.
La réponse en tout cas est négative. D'après l'étude, les entreprises en Europe ont encore un long chemin à faire avant de comprendre les besoins et les méthodes de travail des jeunes travailleurs de la nouvelle génération. Pourquoi ? Parce que, toujours selon l'étude, ils ont grandi à l'ère du numérique.
Certes, d'importants progrès ont été accomplis pour prendre en compte la demande croissante de flexibilité et d'équilibre vie privée/vie professionnelle. Mais les travailleurs ne bénéficient toujours pas des outils et d'une infrastructure collaboratives dont ils ont besoin pour être efficaces.
Un pourcentage étonnement élevé d'entreprises permettent à leurs employés de travailler selon des horaires flexibles (76%) ou de travailler en dehors de leur bureau occasionnellement (67%).
Cependant peu d'organisations fournissent les outils de la génération "millennial" nécessaires au travail à distance, à moins que ceux-ci ne soient déjà bien ancrés dans les pratiques. En fait, les téléphones mobiles et les ordinateurs portables sont les seules technologies mobiles que de nombreuses entreprises fournissent tandis qu'une petite minorité équipe les travailleurs avec des outils comme des PDA (11%) et des équipements de messagerie mobiles (10%).
Seuls 39% des cadres collaborent via le Web avec leurs fournisseurs et partenaires pour le développement de produits et de services. Enfin, 52% d'entre eux n'ont pas l'intention d'utiliser ces outils.
Un parallèle semble se dégager quand il s'agit des méthodes de travail et de l'infrastructure du système d'information. Les portails web et les systèmes d'impression en libre accès sont des ressources dont la plupart des travailleurs disposent (61%). Cependant, à peine 5% des participants ont déclaré que leur entreprise leur fournissait des lecteurs MP3/4 et seuls 15% d'entre eux ont accès aux vidéos en ligne. Bon, pour l'aspect productivité, on repassera, mais il paraît que le son et l'image ont un impact hautement éducatif sur le personnel.
Patrick Murciani, directeur général de Xerox Belgique-Luxembourg, réagit ainsi : "Les entreprises qui ne prendront pas en compte les nouveaux besoins essentiels des travailleurs dans une société continuellement en ligne et fourmillant d'informations seront désavantagées. Elles vont devoir lutter pour retenir leurs nouveaux diplômés et pour comprendre les besoins des générations de partenaires et de clients à venir." Il poursuit en ajoutant : "L'une des raisons principales expliquant qu'un petit nombre d'entreprises seulement ont réussi à adapter leur environnement de travail aux besoins de la génération "millennial" réside dans le fait qu'une proportion de décideurs n'a pas grandi avec les blogs, les vidéos en ligne, les PDA, etc. Ces outils étant tous nouveaux aux yeux de certains d'entre eux, il leur faudra un certain temps pour s'y adapter. Pour la génération "millennial", ils font partie de la vie de tous les jours - ils les utilisent sans y penser. Les départements RH et formation devraient s'assurer que tous les cadres, indépendamment de leur âge se familiarisent avec les outils les plus populaires auprès de la génération "millennial". Il ne suffit pas de reconnaître les différences de style de travail entre les générations et de mettre en place ce qui serait utile à vos yeux."
Hervé Farret, responsable du recrutement, complète : "Les Millenials sont habitués à recevoir de l'information qui vient de partout, en permanence. Ils sont multitâche, travaillent par petites unités en P2P. Ce sont des gens qui sont à l'aise avec le changement et la logique floue. Ils veulent tout, tout de suite, comme la réponse à un e-mail. Ils aiment les informations synthétiques".
L'étude suggère aux entreprises d'entreprendre les actions suivantes :
- créer des opportunités de communication axée sur les nouvelles technologies;
- favoriser des expériences de travail impliquant la collaboration;
- introduire rapidement de nouvelles technologies tout en étant conscient de l'élément humain.
Cela étant, beaucoup d'observateurs de cette nouvelle génération tempèrent un peu ces constats. Les "millenials" en effet, se caractérisent aussi par deux traits spécifiques :
- une certaine déconnexion des fondamentaux du travail comme ils ont été forgés dans les derniers siècles; sans être passéiste, il faut noter que toutes les pratiques industrielles, managériales, etc. sont loin d'être dépassées et ne peuvent être balayées d'un revers de main sous prétexte de nouvelles technologies et autres "entreprise 2.0"; on le sent bien dans l'apprentissage, la gestion du temps, la capacité d'entreprendre des projets de longue haleine, etc.
- une approche des technologies de l'information et de la communication qui manque encore de profondeur; à tel point que celles et ceux qui ont été formés à la "vieille école" (celle du terminal, de la ligne de commande, du Basic, etc.) sont souvent plus à l'aise avec l'Internet qu'ils sont capables de resituer dans une continuité historique.
Bref, la question n'est simple. Cette génération des "millenials" est plus à considérer comme un signe, à savoir que les technologies de l'information ont définitivement bouleversé des pratiques séculaires. Comme tout changement de cet ordre, il n'est ni bon ni mauvais. Tout dépendra comment les hommes agiront, et pas seulement dans le sens soulevé par cette étude de Forrester Consulting.
La réponse en tout cas est négative. D'après l'étude, les entreprises en Europe ont encore un long chemin à faire avant de comprendre les besoins et les méthodes de travail des jeunes travailleurs de la nouvelle génération. Pourquoi ? Parce que, toujours selon l'étude, ils ont grandi à l'ère du numérique.
Certes, d'importants progrès ont été accomplis pour prendre en compte la demande croissante de flexibilité et d'équilibre vie privée/vie professionnelle. Mais les travailleurs ne bénéficient toujours pas des outils et d'une infrastructure collaboratives dont ils ont besoin pour être efficaces.
Un pourcentage étonnement élevé d'entreprises permettent à leurs employés de travailler selon des horaires flexibles (76%) ou de travailler en dehors de leur bureau occasionnellement (67%).
Cependant peu d'organisations fournissent les outils de la génération "millennial" nécessaires au travail à distance, à moins que ceux-ci ne soient déjà bien ancrés dans les pratiques. En fait, les téléphones mobiles et les ordinateurs portables sont les seules technologies mobiles que de nombreuses entreprises fournissent tandis qu'une petite minorité équipe les travailleurs avec des outils comme des PDA (11%) et des équipements de messagerie mobiles (10%).
Seuls 39% des cadres collaborent via le Web avec leurs fournisseurs et partenaires pour le développement de produits et de services. Enfin, 52% d'entre eux n'ont pas l'intention d'utiliser ces outils.
Un parallèle semble se dégager quand il s'agit des méthodes de travail et de l'infrastructure du système d'information. Les portails web et les systèmes d'impression en libre accès sont des ressources dont la plupart des travailleurs disposent (61%). Cependant, à peine 5% des participants ont déclaré que leur entreprise leur fournissait des lecteurs MP3/4 et seuls 15% d'entre eux ont accès aux vidéos en ligne. Bon, pour l'aspect productivité, on repassera, mais il paraît que le son et l'image ont un impact hautement éducatif sur le personnel.
Patrick Murciani, directeur général de Xerox Belgique-Luxembourg, réagit ainsi : "Les entreprises qui ne prendront pas en compte les nouveaux besoins essentiels des travailleurs dans une société continuellement en ligne et fourmillant d'informations seront désavantagées. Elles vont devoir lutter pour retenir leurs nouveaux diplômés et pour comprendre les besoins des générations de partenaires et de clients à venir." Il poursuit en ajoutant : "L'une des raisons principales expliquant qu'un petit nombre d'entreprises seulement ont réussi à adapter leur environnement de travail aux besoins de la génération "millennial" réside dans le fait qu'une proportion de décideurs n'a pas grandi avec les blogs, les vidéos en ligne, les PDA, etc. Ces outils étant tous nouveaux aux yeux de certains d'entre eux, il leur faudra un certain temps pour s'y adapter. Pour la génération "millennial", ils font partie de la vie de tous les jours - ils les utilisent sans y penser. Les départements RH et formation devraient s'assurer que tous les cadres, indépendamment de leur âge se familiarisent avec les outils les plus populaires auprès de la génération "millennial". Il ne suffit pas de reconnaître les différences de style de travail entre les générations et de mettre en place ce qui serait utile à vos yeux."
Hervé Farret, responsable du recrutement, complète : "Les Millenials sont habitués à recevoir de l'information qui vient de partout, en permanence. Ils sont multitâche, travaillent par petites unités en P2P. Ce sont des gens qui sont à l'aise avec le changement et la logique floue. Ils veulent tout, tout de suite, comme la réponse à un e-mail. Ils aiment les informations synthétiques".
L'étude suggère aux entreprises d'entreprendre les actions suivantes :
- créer des opportunités de communication axée sur les nouvelles technologies;
- favoriser des expériences de travail impliquant la collaboration;
- introduire rapidement de nouvelles technologies tout en étant conscient de l'élément humain.
Cela étant, beaucoup d'observateurs de cette nouvelle génération tempèrent un peu ces constats. Les "millenials" en effet, se caractérisent aussi par deux traits spécifiques :
- une certaine déconnexion des fondamentaux du travail comme ils ont été forgés dans les derniers siècles; sans être passéiste, il faut noter que toutes les pratiques industrielles, managériales, etc. sont loin d'être dépassées et ne peuvent être balayées d'un revers de main sous prétexte de nouvelles technologies et autres "entreprise 2.0"; on le sent bien dans l'apprentissage, la gestion du temps, la capacité d'entreprendre des projets de longue haleine, etc.
- une approche des technologies de l'information et de la communication qui manque encore de profondeur; à tel point que celles et ceux qui ont été formés à la "vieille école" (celle du terminal, de la ligne de commande, du Basic, etc.) sont souvent plus à l'aise avec l'Internet qu'ils sont capables de resituer dans une continuité historique.
Bref, la question n'est simple. Cette génération des "millenials" est plus à considérer comme un signe, à savoir que les technologies de l'information ont définitivement bouleversé des pratiques séculaires. Comme tout changement de cet ordre, il n'est ni bon ni mauvais. Tout dépendra comment les hommes agiront, et pas seulement dans le sens soulevé par cette étude de Forrester Consulting.
lundi 26 avril 2010
une règle importante pour la constitution d'équipes virtuelles
Nous avons retrouvé la référence d'un article sur le travail collaboratif à distance dans la prestigieuse revue MIT Sloan Management Review.
Le point numéro 6 est pile dans le mille : "6. Create an online site where a team can collaborate, exchange ideas and inspire one another. Strong virtual teams often have a shared online workspace that all members can access 24 hours a day. This space can include the ability to see one another's work, a shared piece of work like a new product design, or a creative proposal..." ce que nous pouvons traduire par :
"6. Créez un site au sein duquel une équipe peut collaborer, échanger des idées et où les membres peuvent être une source d'inspiration pour chacun. Les équipes de travail virtuel qui font preuve de solidité sont souvent pourvues d'un espace de travail en ligne accessible par tous 24 heures sur 24. Cet espace peut inclure la possibilité de voir le travail de chacun, comme par exemple un nouveau design pour un produit, ou une proposition créative…"
Contrairement à une idée répandue, il est possible de collaborer à distance dans bien des cas, mais ça ne doit pas se faire n'importe comment.
Ce court extrait montre l'intérêt d'un outil dans ce sens, même si l'outil est souvent l'occasion d'adopter de nouvelles pratiques et de nouveaux comportements de travail en équipe.
Le point numéro 6 est pile dans le mille : "6. Create an online site where a team can collaborate, exchange ideas and inspire one another. Strong virtual teams often have a shared online workspace that all members can access 24 hours a day. This space can include the ability to see one another's work, a shared piece of work like a new product design, or a creative proposal..." ce que nous pouvons traduire par :
"6. Créez un site au sein duquel une équipe peut collaborer, échanger des idées et où les membres peuvent être une source d'inspiration pour chacun. Les équipes de travail virtuel qui font preuve de solidité sont souvent pourvues d'un espace de travail en ligne accessible par tous 24 heures sur 24. Cet espace peut inclure la possibilité de voir le travail de chacun, comme par exemple un nouveau design pour un produit, ou une proposition créative…"
Contrairement à une idée répandue, il est possible de collaborer à distance dans bien des cas, mais ça ne doit pas se faire n'importe comment.
Ce court extrait montre l'intérêt d'un outil dans ce sens, même si l'outil est souvent l'occasion d'adopter de nouvelles pratiques et de nouveaux comportements de travail en équipe.
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