la génération des "millenials"

Récemment, une étude réalisée à la demande de Xerox par Forrester Consulting auprès de 1.600 cadres dans 16 pays, a posé la question suivante : 'L'Europe est-elle prête pour les jeunes du millénaire?' Les jeunes du millénaire ? Oui ou si vous vous préférez, les "millenials", ceux qui sont nés dans les années 1980 et qui arrivent dans leur troisième décennie.
La réponse en tout cas est négative. D'après l'étude, les entreprises en Europe ont encore un long chemin à faire avant de comprendre les besoins et les méthodes de travail des jeunes travailleurs de la nouvelle génération. Pourquoi ? Parce que, toujours selon l'étude, ils ont grandi à l'ère du numérique.
Certes, d'importants progrès ont été accomplis pour prendre en compte la demande croissante de flexibilité et d'équilibre vie privée/vie professionnelle. Mais les travailleurs ne bénéficient toujours pas des outils et d'une infrastructure collaboratives dont ils ont besoin pour être efficaces.
Un pourcentage étonnement élevé d'entreprises permettent à leurs employés de travailler selon des horaires flexibles (76%) ou de travailler en dehors de leur bureau occasionnellement (67%).
Cependant peu d'organisations fournissent les outils de la génération "millennial" nécessaires au travail à distance, à moins que ceux-ci ne soient déjà bien ancrés dans les pratiques. En fait, les téléphones mobiles et les ordinateurs portables sont les seules technologies mobiles que de nombreuses entreprises fournissent tandis qu'une petite minorité équipe les travailleurs avec des outils comme des PDA (11%) et des équipements de messagerie mobiles (10%).
Seuls 39% des cadres collaborent via le Web avec leurs fournisseurs et partenaires pour le développement de produits et de services. Enfin, 52% d'entre eux n'ont pas l'intention d'utiliser ces outils.
Un parallèle semble se dégager quand il s'agit des méthodes de travail et de l'infrastructure du système d'information. Les portails web et les systèmes d'impression en libre accès sont des ressources dont la plupart des travailleurs disposent (61%). Cependant, à peine 5% des participants ont déclaré que leur entreprise leur fournissait des lecteurs MP3/4 et seuls 15% d'entre eux ont accès aux vidéos en ligne. Bon, pour l'aspect productivité, on repassera, mais il paraît que le son et l'image ont un impact hautement éducatif sur le personnel.
Patrick Murciani, directeur général de Xerox Belgique-Luxembourg, réagit ainsi : "Les entreprises qui ne prendront pas en compte les nouveaux besoins essentiels des travailleurs dans une société continuellement en ligne et fourmillant d'informations seront désavantagées. Elles vont devoir lutter pour retenir leurs nouveaux diplômés et pour comprendre les besoins des générations de partenaires et de clients à venir." Il poursuit en ajoutant : "L'une des raisons principales expliquant qu'un petit nombre d'entreprises seulement ont réussi à adapter leur environnement de travail aux besoins de la génération "millennial" réside dans le fait qu'une proportion de décideurs n'a pas grandi avec les blogs, les vidéos en ligne, les PDA, etc. Ces outils étant tous nouveaux aux yeux de certains d'entre eux, il leur faudra un certain temps pour s'y adapter. Pour la génération "millennial", ils font partie de la vie de tous les jours - ils les utilisent sans y penser. Les départements RH et formation devraient s'assurer que tous les cadres, indépendamment de leur âge se familiarisent avec les outils les plus populaires auprès de la génération "millennial". Il ne suffit pas de reconnaître les différences de style de travail entre les générations et de mettre en place ce qui serait utile à vos yeux."
Hervé Farret, responsable du recrutement, complète : "Les Millenials sont habitués à recevoir de l'information qui vient de partout, en permanence. Ils sont multitâche, travaillent par petites unités en P2P. Ce sont des gens qui sont à l'aise avec le changement et la logique floue. Ils veulent tout, tout de suite, comme la réponse à un e-mail. Ils aiment les informations synthétiques".
L'étude suggère aux entreprises d'entreprendre les actions suivantes :
- créer des opportunités de communication axée sur les nouvelles technologies;
- favoriser des expériences de travail impliquant la collaboration;
- introduire rapidement de nouvelles technologies tout en étant conscient de l'élément humain.
Cela étant, beaucoup d'observateurs de cette nouvelle génération tempèrent un peu ces constats. Les "millenials" en effet, se caractérisent aussi par deux traits spécifiques :
- une certaine déconnexion des fondamentaux du travail comme ils ont été forgés dans les derniers siècles; sans être passéiste, il faut noter que toutes les pratiques industrielles, managériales, etc. sont loin d'être dépassées et ne peuvent être balayées d'un revers de main sous prétexte de nouvelles technologies et autres "entreprise 2.0"; on le sent bien dans l'apprentissage, la gestion du temps, la capacité d'entreprendre des projets de longue haleine, etc.
- une approche des technologies de l'information et de la communication qui manque encore de profondeur; à tel point que celles et ceux qui ont été formés à la "vieille école" (celle du terminal, de la ligne de commande, du Basic, etc.) sont souvent plus à l'aise avec l'Internet qu'ils sont capables de resituer dans une continuité historique.
Bref, la question n'est simple. Cette génération des "millenials" est plus à considérer comme un signe, à savoir que les technologies de l'information ont définitivement bouleversé des pratiques séculaires. Comme tout changement de cet ordre, il n'est ni bon ni mauvais. Tout dépendra comment les hommes agiront, et pas seulement dans le sens soulevé par cette étude de Forrester Consulting.

une règle importante pour la constitution d'équipes virtuelles

Nous avons retrouvé la référence d'un article sur le travail collaboratif à distance dans la prestigieuse revue MIT Sloan Management Review.
Le point numéro 6 est pile dans le mille : "6. Create an online site where a team can collaborate, exchange ideas and inspire one another. Strong virtual teams often have a shared online workspace that all members can access 24 hours a day. This space can include the ability to see one another's work, a shared piece of work like a new product design, or a creative proposal..." ce que nous pouvons traduire par :
"6. Créez un site au sein duquel une équipe peut collaborer, échanger des idées et où les membres peuvent être une source d'inspiration pour chacun. Les équipes de travail virtuel qui font preuve de solidité sont souvent pourvues d'un espace de travail en ligne accessible par tous 24 heures sur 24. Cet espace peut inclure la possibilité de voir le travail de chacun, comme par exemple un nouveau design pour un produit, ou une proposition créative…"
Contrairement à une idée répandue, il est possible de collaborer à distance dans bien des cas, mais ça ne doit pas se faire n'importe comment.
Ce court extrait montre l'intérêt d'un outil dans ce sens, même si l'outil est souvent l'occasion d'adopter de nouvelles pratiques et de nouveaux comportements de travail en équipe.

Alex (Sandy) Pentland

La théorie des organisations et celle de l'information (nous devrions dire "les" théories) n'en finissent pas d'évoluer à force de se confronter à la réalité de l'entreprise. Nous devrions même dire : l'entreprise 2.0 (désolé si ça sonne un peu "effet de mode"), au sein de laquelle les technologies de l'information, l'abondance des données et la complexité de l'environnement et de la prise de décision jouent à plein - et pas toujours pour le meilleur.
L'une des approches les plus intéressantes pour essayer d'y voir plus clair est vraisemblablement celle d'Alex (Sandy) Pentland.
"Honest Signals, Reality Mining, and Sensible Organizations", tel est l'intitulé de la démarche. Traduisez : "signaux honnêtes, recherche d'information dans la réalité de l'entreprise, et organisation bien pensées (au sens de judicieuses)".
La technologie de la recherche d'information dans la réalité de l'entreprise analyse des données recueillies par différents capteurs pour en extraire des séquences (au sens de motifs) complexes et subtiles qui permettent de mieux appréhender et anticiper le comportement humain.
Ces séquences s'échelonnent depuis les signaux honnêtes (non ceux que l'on émet pour donner le change ou tromper son entourage), que l'on rencontre dans les entretiens d'embauche comme dans les premiers rendez-vous amoureux.
En utilisant les données des téléphones mobiles, les badges électroniques ou les media numériques pour rechercher ces signaux, il est possible d'avoir un œil neutre et pleinement lucide (comme il est dit : l'Œil de Dieu) pour voir comment les êtres interagissent dans les organisations, et même le rythme de ces interactions.
Il est indiscutable que les pratiques du travail collaboratif sont tout à fait concernées par cette approche.
Comment les hommes s'organisent-ils spontanément ou avec un minimum de réflexion ? Comment améliorer le travail, les diverses tâches et les prises de décision ? Comment mieux faire œuvre ensemble les collaborateurs sur un projet ? etc. en gardant à l'esprit que les outils doivent servir les hommes… et non l'inverse.

les entreprises et le télé-travail

D'après un article de Christine Lagoutte paru dans le Figaro du 29 mars dernier : http://www.lefigaro.fr/entreprise/2010/03/29/05011-20100329ARTFIG00448-les-entreprises-se-convertissent-au-teletravail-.php, l'intégration du télétravail dans l'entreprise devient une réalité de plus en plus tangible.

L'article reprend une étude du Centre d'analyse stratégique, selon laquelle, 50 % de la population active française serait «potentiellement concernée en 2015 par le travail à distance, contre 30 % aujourd'hui».

De plus en plus de sociétés lanceraient des expériences dans ce sens, alors que la France demeure à la traîne derrière certains pays (anglo-saxons et scandinaves entre autres). La raison en est simple : de plus en plus de salariés dans l'Hexagone veulent travailler à distance.

Ainsi, un accord est en cours de négociation chez l'éditeur Oracle. Renault et Alcatel-Lucent l'ont déjà expérimenté, et plusieurs sociétés planchent sur le sujet dans le cadre de la conciliation vie privée-vie professionnelle.

Le raisonnement de départ part de la contrainte croissante du transport domicile - entreprise qui s'avère parfois (très) lourde et ... inutile. Pourquoi, dans ce cas, ne pas travailler de chez soi ou de tout autre lieu adapté et pratique ? Inimaginable il y a encore vingt ans en raison du manque de réseaux de communication et de solutions logicielles adéquates, le travail à distance est souvent affaire de bon sens. Il succède somme toute historiquement au paradigme du "bureau", qui n'est autre que la transposition mal négociée des organisations humaines de production industrielle héritées du XIXe siècle au monde tertiaire.

Ainsi, une société qui doit faire venir des salariés pour de la saisie en base de données ou du travail sur écran peut gagner beaucoup à organiser les tâches à distance.

Les travailleurs y gagnent en temps, en qualité de vie, en diminution du stress lié aux transports, sans compter les répercussions diverses (moins de dépenses, etc.).

La bonne exécution du travail est alors affaire de conscience professionnelle, une fois fixés les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre avec l'encadrement.

Du côté des managers, ils doivent bien formaliser ce mode de travail s'ils veulent qu'il porte ses fruits. Et inutile de se faire des illusions dans le sens inverse : un collaborateur n'est pas forcément plus facile à "surveiller" quand il est dans le bureau d'à côté, et quelle que soit la distance, la difficulté à mesurer la performance demeure identique.

Dans ce mode de fonctionnement, la relation régulière les yeux dans les yeux est nécessaire (l'homme n'est pas fait que de chair, mais quand même), que ce soit pour les mises au point, les échanges divers qui ne peuvent passer par l'électronique, la cohésion des équipes, etc..

Il est évident dans ce contexte que le choix de l'outil de travail collaboratif sera un élément déterminant. Quoi qu'il arrive, le train du télé-travail est bel et bien en marche.

un bon ouvrage sur le travail collaboratif

Paru en 2004, voici une bonne référence pour mieux comprendre le travail collaboratif, quand il s'agit de privilégier la communication au lieu de la planification dans le mode projet.
L'ensemble des chapitres couvre la plupart des concepts importants et fait bien le lien avec les enjeux technologiques actuels.
titre : Travail collaboratif sur Internet - Concepts, méthodes et pratiques des plateaux projet
auteurs : Serge-K Levan, Jean-Pierre Vickoff
paru le : 17/05/2004
éditeur : Vuibert - collection : Entreprendre Informatique
ISBN : 2-7117-4828-6
308 pages
Bonne lecture.

SaaS : on en parle de plus en plus, mais c'est quoi au juste ?

C'est aujourd'hui un terme fréquemment rencontré sur la toile et pourtant, il recouvre une pratique à la fois spécifique et plus toute jeune, comme on le voit ci-après.

Cet acronyme signifie : Software as a Service. C'est avec l'IaaS (Infrastructure as a Service) et la PaaS (Platform as a Service) l'un des trois composants du "cloud computing" (bientôt un article là-dessus).

inouy est en mode SaaS. Il s'agit d'un logiciel qui n'est pas commercialisé sous la forme d'un produit (en licence définitive) à installer sur les serveurs du client en interne. Il n'y a rien à installer avec inouy, ni avec aucun autre logiciel en mode SaaS. L'application devient en réalité accessible à distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web.

Le Saas est parfois rapproché de l'ASP (Application Service Provider - ou fournisseur d'applications hébergées) ou des applications à la demande (ou On-Demand applications). Il s'inscrit ainsi dans la famille des logiciels dits managés ou hébergés.

La démarche n'est pas nouvelle. Elle a été énoncée pour la première fois en 1961 par John McCarthy, chercheur au MIT (et qui a lancé le terme intelligence artificielle en 1955). Dans un discours célèbre pour le centenaire de cette vénérable institution, il avait évoqué la possibilité qu'un jour l'informatique puisse être consommée à la manière des flux d'énergie ou de matières premières, telle que l'eau ou l'électricité (ce qu'on appelle le "utility business model"). Une perspective permise à l'époque par la mise en pratique de la technologie du "time sharing".

Pour autant, le SaaS présente quelques différences avec l'ASP. La première, pas forcément perceptible à vue d'œil, vient de l'architecture elle-même. L'ASP repose en effet sur le modèle client - serveur (d'où l'expression logiciels "en mode hébergé"). L'accès aux ressources applicatives repose sur une couche HTML qui est adjointe aux noyaux de la solution.

Dans le cas du SaaS, il s'agit d'applications web natives (développées avec les technologies traditionnelles de middleware : Java, PHP, C#, etc.). Elles sont donc optimisées pour être utilisées dans ce contexte. Il n'y a pas de surcouche ou d'interfaçage qui se surajoute.

En outre, ces applications sont également hébergées et infogérées directement par leurs éditeurs, même s'ils peuvent sous-traiter la gestion du serveur à proprement parler. Les outils ASP sont eux confiés par leur auteur à un prestataire d'hébergement.

Autre différence : la licence. Là où l'ASP repose sur une licence logicielle traditionnelle, qui passe par la signature d'un contrat d'une ou plusieurs années avec à la clef des versements mensuels, le SaaS propose à l'entreprise un paiement en fonction de sa consommation. Il peut s'agir de la bande passante, du nombre d'événements en I/O, de l'espace de stockage, etc. pris séparément ou combinés. Il s'agit donc bien d'une tarification similaire à celle appliquée dans le cadre de la consommation d'énergie. Et dans le cadre d'applications peu gourmandes, on va considérer un forfait de base et des primes en cas de dépassement (comme dans le cas d'inouy par exemple).

le rapport entre le Saas et le on-demand

Le terme désigne en fait le mode du paiement à la consommation, sans faire référence à la notion d'application web en tant que tel. Ainsi, le SaaS s'inscrit la plupart du temps dans un schéma de paiement à la demande (quoique pas forcément) et l'ASP peut aussi rentrer dans ce cas de figure.

pourquoi le SaaS ?

Les avantages du SaaS sont aujourd'hui bien connus, même si l'acceptation positive du concept a dû encore faire des progrès ces dernières années. On citera en premier lieu la possibilité de se décharger de la maintenance, de l'exploitation et de l'hébergement des applications. Avec le Saas, l'informatique est externalisée, et les déploiements plus rapides. Le paiement à la consommation permet en outre d'ajuster les dépenses en fonction du niveau d'utilisation et donc de l'activité de l'entreprise, ce qui est un moyen aussi d'optimiser les coûts. Il n'y a pas d'investissement initiale qui devrait être amorti quel que soit le niveau d'activité. L'application devient un coût variable comme celui d'une matière première, en fonction des niveaux d'utilisation souhaités.

outils collaboratifs : de l'asynchrone au synchrone

La capacité à travailler de façon colocalisée (tous ensemble au même moment et au même endroit) est de plus en plus impossible dans une économie globalisée, à tout le moins dispersée géographiquement.
Les clients, les divers partenaires et les fournisseurs ont tendance à se retrouver dans des lieux différents. Les marchés ne se limitent plus à la région; les compétences se retrouvent aux quatre coins de la planète; les fournisseurs eux-mêmes couvrent des zones de production variées; les entreprises interagissent avec la chaîne d'approvisionnement par des circuits virtuels.
Il est souvent plus efficace d’organiser une collaboration à distance plutôt que d'essayer d'y résister.
Mais comment s'y préparer et dans quel état d'esprit ? Et surtout quels outils utiliser ?
Dans cette phase d'étude et de réflexion, le distingo synchrone - asynchrone fournit une première piste intéressante, même si elle laisse de côté beaucoup des aspects essentiels du travail collaboratif. Voyons rapidement ce qu'il en est.
Pour commencer, le mode synchrone est en fait "presque" synchrone. En effet, le temps réel en informatique n'existe pas. Il est asymptotique en raison des fréquences d'horloge du processeur.
Dans la pratique, ça ne pose pas trop de problèmes, car le cerveau humain est capable de "lisser" ces imperfections temporelles. D'où le terme d'outils collaboratifs synchrones, dont le plus populaire des derniers en date, Google Wave, reflète bien l'esprit.
Vous pouvez en effet voir "tout de suite" ce que produit votre interlocuteur (principalement du texte) et réagir sur le champ.
On trouve bien évidemment aussi tous les outils de type vision-conférence, VoIP avec parfois quelques fonctionnalités complémentaires, ou encore le vénérable IRC (Internet Relay Chat) encore très actif à maints égards aujourd'hui. Signalons qu'à la différence de Google Chrome, ces outils ne reposent pas sur la couche applicative web (qui utilise le protocole http), mais sur d'autres protocoles.
Le travail collaboratif en mode synchrone est particulièrement utile dans des situations terrain où la réactivité est primordiale (à ne pas confondre avec de simples contraintes de communication qui couvrent des processus autonomes).
On trouve d'un autre côté le travail collaboratif asynchrone, qui offre un suivi des échanges par séquences et une relation différente au système.
Il faut attendre non seulement que le temps de rédaction du propos soit terminé et l'envoi effectué, mais surtout, c'est au destinataire d'aller chercher l'information (même si une alerte peut être envoyée en temps réel).
En d'autres termes, on retrouve la différence entre le "push" (synchrone), quand l'information est "poussée" vers le destinataire, et le "pull" (asynchrone), quand le destinataire doit aller la "retirer" lui-même.
A notre époque d'accélération de tout, on aurait tendance à rechercher à tout prix les technologies "push" pour gagner en temps et en compétitivité.
Pour autant, tout savoir tout de suite amène à un surplus d'information qui a un coût : temps passé au traitement, ressources utilisées à l'acheminement des données, etc. sans parler des inévitables risques de "bruit".
Le travail collaboratif doit au contraire souvent bénéficier de plages de temporisation, ne serait-ce que pour éviter d'être inutilement avec l'ordinateur allumé. Il permet aussi une certaine économie du propos et une gestion rigoureuse des flux parfois difficiles à optimiser dans le monde synchrone (principalement pour des raisons liées aux protocoles applicatifs utilisés).
C'est la raison pour laquelle les outils asynchrones sont loin d'être dénués d'avantages.
Voilà donc un premier élément à prendre en compte, même s'il n'est pas le seul, dans le choix d'un outil de travail collaboratif adapté.